Editoriale: E anche il 2024 ce lo stiamo togliendo dai “progetti”

Il 2024, ormai agli sgoccioli,  è stato un anno particolarmente difficile. Troppa incertezza dovuta  a molti fattori: le guerre; le basse retribuzioni; la cattiva fama di Internet; il terrore dell’Intelligenza Artificiale; l’incompetenza sulla Sicurezza Informatica che i soloni chiamano “Cyber-Security”.

E’ stata istituita un’Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale  che si presenta così: “Proteggiamo l’Italia da incidenti informatici e minacce alla cybersecurity. Scopri la Strategia Nazionale di Cybersicurezza per una nazione più sicura e resiliente.” Mentre i super esperti stanno sistemando le proprie scrivanie, il paese è stato inondato da più violazioni a conti correnti e dati di personaggi di rilievo. Non è dato sapere cosa può essere accaduto alle informazioni dei semplici cittadini!

La preoccupazione dell’utilizzo etico dell’Intelligenza Artificiale spesso viene confusa con la Sicurezza Informatica, moltiplicando l’ansia sugli effetti dell’Intelligenza Artificiale.

In realtà, l’AI non è altro che un’applicazione informatica che va protetta come tutte le altre. Forse la confusione tra etica e sicurezza informatica nasce dall’incompetenza dei responsabili IT nel governo dei sistemi, già ben definito fin dalla seconda metà degli anni 70 (mi riferisco al RACF di IBM).

Nella Newsletter di Maggio 2024  approfondisco più aspetti  dell’AI, concludendo che occorre un buona dose di formazione per dominare queste materie così dirompenti.

In particolare, suggerisco il  Corso sull’Intelligenza Artificiale Generativa per acquisire i fondamentali sull’AI Generativa e magari conseguire anche un certificazione di tale competenza tramite l’Organismo di Certificazione CertiProf. Il corso è disponibile in due lingue: Inglese e Italiano, mentre l’esame di certificazione è soltanto in Inglese.

Poiché il 2024 si chiude con un certo livello di incertezza  livello mondiale, speriamo di vere più fortuna nel 2025.

Da parte nostra, mentre continuiamo a offrire tutti i nostri corsi in auto apprendimento  a costi molto competitivi, abbiamo predisposto anche il Calendario Corsi per il primo semestre 2025.

 A questo punto non mi resta che augurare a tutti buone feste ed un prospero 2025.

Vito Madaio

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Regole:  Cinque Modi di Gestire il Rischio, massimizzando la ricompensa

Tratto da un recente articolo del PMI

Nessun progetto funziona esattamente come previsto, ma un solido approccio alla gestione del rischio aiuterà i team di progetto a superare le sfide e a capitalizzare le opportunità. Ecco cinque prassi per migliorare il gioco rischio/ricompensa.

Tutti noi gestiamo il rischio. Prima di attraversare la strada, guardiamo in entrambe le direzioni;  prima di accendere il motore, allacciamo la cintura di sicurezza. Nei progetti, il rischio è più complicato. Ci sono percorsi non segnalati, potenziali problemi in agguato dietro ogni curva. Le conseguenze di essere sorpresi e impreparati possono essere molto costose. Ecco perché la gestione del rischio è fondamentale per il successo di ogni progetto e di ogni project manager.

La gestione del rischio, un gioco di squadra, inizia con il Project Manager, ma per avere successo richiede la partecipazione attiva di tutti i membri del team, di stakeholder, sponsor,  partner e cliente.

Deve essere supportata dall’organizzazione con processi, strumenti e risorse chiari.

E trae enormi benefici da una cultura che incoraggia una comunicazione onesta e continua sui rischi.

In questo modo, i rischi “negativi” possono essere mitigati prima, mentre quelli “positivi”, che portano opportunità, possono essere massimizzati per ottenere maggiori ricompense.

Ecco alcune prassi e approfondimenti testati sul campo e verificati da esperti per rafforzare l’approccio alla gestione del rischio.

1) Avviare una conversazione e continuarla

Fondamentalmente, la gestione del rischio è una discussione per considerare i compromessi tra team di progetto e stakeholder, con lo scopo di affermare:

“Ecco cosa potrebbe accadere.

Dobbiamo agire adesso?

Dobbiamo cambiare il nostro piano di progetto?

Ci proviamo senza fare niente?”

Quando le pressioni del business, le personalità o altri fattori rendono difficile la conversazione, è essenziale che i Project Manager facciano comunque tutto il possibile per mantenere viva la discussione nel team. La maggior parte dei membri del team vorrebbe poter discutere apertamente del rischio senza temere di essere etichettati come persone che si lamentano. In effetti, la maggior parte delle persone in trincea trova sollievo nel parlare di rischi, mentre sono preoccupate quando vedono rischi che minacciano il successo del progetto e nessuno ne vuole sentire parlare. Sfortunatamente, in molte organizzazioni, i rischi vengono gestiti come patate bollenti, manipolati e lanciati da persona a persona. In questi ambienti, le cattive notizie spesso peggiorano e arrivano troppo tardi per poter fare qualcosa al riguardo.

Molti dirigenti e clienti sono contrari al rischio o almeno riluttanti a parlarne perché vedono le incertezze come aspetti negativi, niente di più. Pertanto, diventa utile inquadrare la discussione sul rischio in modo diverso.

2) Ricordarsi che i Rischi sono anche Opportunità

Il rischio non esiste senza il perseguimento di un’opportunità e l’opportunità o l’obiettivo finale devono giustificare qualsiasi rischio residuo si decida di portare avanti. Ma molti modelli di rischio ignorano la parte positiva dell’equazione. Invece, danno la priorità ai rischi in base alla probabilità e all’impatto, ignorando il beneficio della potenziale opportunità.

Non è possibile esprimere giudizi sul rischio senza considerare i vantaggi dell’opportunità.

I Project Manager incaricati di identificare i rischi dovrebbero essere altrettanto diligenti nel presentare soluzioni e benefici agli stakeholder. Le opportunità emergono costantemente sui progetti. Man mano che sviluppi soluzioni ai rischi, vedrai più opportunità tattiche, che porteranno con sé nuovi rischi, e dovrai prendere decisioni informate sulla strada da percorrere. In un certo senso, la gestione del rischio nella sua forma migliore è uno sforzo imprenditoriale. La raccolta, l’analisi e l’identificazione dei dati sono fondamentali, ma i grandi vantaggi arrivano quando le nuove decisioni portano a ridefinire i piani di progetto che sfruttano le opportunità che i rischi presentano. La grande sfida per la maggior parte delle organizzazioni è costruire un’infrastruttura che consenta, anzi incoraggi, risposte creative al rischio. Per gestire l’incertezza sui progetti innovativi in ​​cui le incognite sono la regola, non l’eccezione, la ridefinizione continua è l’approccio migliore e deve essere integrata nell’infrastruttura del progetto. Non puoi pianificare fino alla fine; puoi solo pianificare di raggiungere traguardi intermedi. Invece di monitorare i progressi verso l’obiettivo, devi monitorare ciò che hai imparato.

3) Crea un budget di rischio realistico nel tuo piano

La maggior parte dei Project Manager fa un elenco di potenziali rischi e probabilità all’inizio e va avanti. Spesso si trascura un passaggio cruciale: la costruzione di un budget di rischio realistico. Ciò spesso porta a risorse o tempo insufficienti per affrontare adeguatamente i rischi una volta che si verificano. Il budget del rischio può essere suddiviso in quattro categorie principali:

1. Evitare: azioni intraprese per prevenire il verificarsi di un rischio. Ciò richiede una pianificazione anticipata, poiché molte strategie di prevenzione devono essere attuate prima dell’inizio del progetto. Potrebbe essere necessario un budget per identificare alternative, negoziare termini contrattuali diversi e scegliere tecnologie o approcci specifici.
2. Mitigare: azioni intraprese per ridurre la probabilità che si verifichi o l’entità dell’impatto se si verifica. La mitigazione implica azioni proattive e preventive durante tutta la vita del progetto.
3. Rilevare/Innesco: azioni intraprese per determinare se è probabile che il rischio si verifichi o se si sia già verificato. Il rilevamento o l’attivazione è una tecnica per determinare la probabilità che il rischio si verifichi e il suo potenziale impatto. Spesso questi test possono essere avviati solo appena prima del momento in cui molto probabilmente si verificherebbe il rischio.
4. Contingenza – azioni intraprese per affrontare i risultati una volta che si è verificato un evento di rischio. L’attuazione di una strategia di emergenza è spesso più costosa che investire nell’elusione o nella mitigazione e nel rilevamento. Maggiore è l’investimento in prevenzione, minore è il costo del rischio. Un punto chiave di questa categorizzazione è evitare di imputare al rischio solo una percentuale del budget del progetto; invece, stimare e stanziare adeguatamente le azioni di prevenzione, mitigazione, attivazione e contingenza.

Infine, il budget di rischio dovrebbe essere integrato con il piano di progetto. Troppi Project Manager dispongono di un file, di uno strumento e di un processo separati per la gestione dei rischi rispetto al resto del progetto. Di conseguenza, i piani di rischio vengono spesso dimenticati, vanificaci o utilizzati solo per scopi amministrativi e non riescono a rappresentare un utile strumento di gestione. Inoltre, è meno probabile che il budget di rischio venga tagliato quando è collegato al piano di progetto.

4) Rivalutare il rischio lungo tutto il progetto

La maggior parte dei rischi non rimane stabile: I rischi cambiano e evolvono insieme al progetto e alle mutevoli circostanze. E anche se il rischio in sé non cambiasse, man mano che il progetto va avanti il ​​team  svilupperà una maggiore comprensione. Pertanto, a volte è necessario non solo ridefinire le priorità di un rischio, ma anche rivalutarlo per vedere se il potenziale impatto, o la possibilità che si verifichi, o l’approccio di gestione e di contingenza sono ancora appropriati. I Project Manager dovrebbero considerare diversi fattori, tra cui:

• L’analisi originale è in linea con ciò che è ora noto sul rischio e sul progetto?
• Le attuali attività di gestione hanno qualche impatto?
• La contingenza pianificata sembra ancora adeguata?
• Come ritengono che le cose stiano procedendo?
• Cosa pensano della valutazione attuale gli altri esperti nelle aree interessate dal rischio?
• Come si sentono il Project Manager e il team riguardo al rischio: sono fiduciosi o preoccupati?

I rischi sono incerti, quindi l’esperienza dei membri del team e del Project Manager è una considerazione importante quando si determina se è necessaria una rivalutazione.

5) Condurre una revisione del rischio, apprendere e condividere

Molti rischi sono specifici per ogni progetto, quindi applicare le lezioni da un progetto all’altro potrebbe sembrare difficile. Ma una revisione di fine progetto può rappresentare una preziosa opportunità di apprendimento quando si tratta di gestire il rischio sui progetti futuri. Ecco alcune aree e domande da considerare:

• Processo di identificazione del rischio
  • Quali categorie di rischio hanno generato il maggior numero di elementi?
  • Dove è stato difficile identificare i rischi?
  • Per quali aspetti del progetto i rischi sono stati identificati solo più avanti nel processo?Chi era necessario al di fuori del team principale per aiutare nel processo di identificazione?
• Analisi del rischio
  • Dove è stato più semplice analizzare i rischi e dove è stato più impegnativo?
  • Quali categorie hanno generato i rischi più significativi?
  • Dove è stato più difficile sviluppare piani di emergenza?
  • Dove è stato più difficile determinare l’approccio gestionale?
• Gestione del rischio
  • Quali tipologie e categorie di rischio hanno risposto meglio al management?
  • Quali approcci hanno funzionato meglio e dove erano le sfide?
  • È stato necessario modificare l’approccio o rivalutare i rischi e, in caso affermativo, perché
• Contingenze
  • Dove erano necessari gli imprevisti e si sono rivelati efficaci?
  • Quali sfide sono state vissute?
  • Qualche piano di emergenza è fallito completamente?

Una delle critiche più frequenti alle revisioni dei progetti è che diventano esercizi di assegnazione di colpe piuttosto che tentativi di migliorare progetti futuri. Durante le revisioni del rischio, l’attenzione dovrebbe essere focalizzata sulla comprensione:

• Perché sono stati incontrati i problemi e come sono stati superati
• Quali migliori pratiche sono state sviluppate o migliorate ·         Quali approcci non hanno prodotto risultati positivi
• Quali raccomandazioni ha ricevuto il team per migliorare la futura gestione del rischio Assicurati di consolidare le informazioni nel Registro dei Rischi.

Tutti impariamo e cresciamo dall’esperienza e le revisioni del rischio offrono a ogni Project Manager e membro del team l’opportunità di crescere più rapidamente. La gestione del rischio e la massimizzazione della ricompensa, forniscono vantaggi lungo tutto il percorso del progetto, anche di dimensioni non previsti.

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