Newsletter: Marzo 2023
Editoriale: Cosa bolle in pentola?
A parte la guerra in corso e i terremoti, l’inizio del 2023 non sembra male. Che altro ci può capitare?
Riceviamo continuamente richieste di offerte da parte di aziende importanti e da singoli professionisti. Non potremo accontentare tutti, ma ci proveremo. Alcune richieste di servizi formativi si sono trasformate in collaborazioni, altre sono in via di definizione e siamo confidenti che molte negoziazioni avranno un esito positivo.
In realtà, applichiamo i principi di business che andiamo diffondendo: massima collaborazione, buone relazioni con rispetto delle persone e creazione di valore.
Molti Manager stanno comprendendo che il mondo del lavoro è cambiato e continua a trasformarsi velocemente. Per avere successo è diventato un MUST allineare competenze e comportamenti.
Il PMI (Project Management Institute), nel suo report annuale “Pulse of the Profession® 2023” sottolinea tre esigenza per avere successo:
- La realizzazione dei benefici – un insieme di processi e pratiche per identificare i benefici, allinearli alla strategia formale per garantire che vengano realizzati nel corso del progetto, confermando che siano sostenibili anche dopo il completamento del progetto.
- La maturità nella gestione dei progetti – la misura in cui l’organizzazione utilizza costantemente metodologie formali, allinea i progetti/programmi alla propria strategia, tiene traccia dei vantaggi, concentrandosi sul miglioramento continuo.
- L’agilità organizzativa – la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato o altri fattori esterni, adottando approcci: tradizionali, agile e ibridi.
Bisogna ammettere che sarà necessaria tanta formazione sulle nuove competenze e sul comportamento delle persone: relazioni interpersonali, collaborazione, gestione conflitti, soluzione problemi, comunicazione, a tutti i livelli. In pratica deve cambiare la cultura aziendale assumendosi tutti qualche responsabilità in più, con maggiore attenzione alla prospettiva del business.
In questo quadro, dobbiamo avere cura di migliorare l’esistenza del genere umano e del pianeta. Troppi ne parlano, pochi agiscono con efficacia.
In questo contesto, PMTSI cura scrupolosamente il contenuto dei suoi corsi, adeguandoli continuamente ai trend del mercato. Inseguiamo le strategie emergenti, non per moda, ma per anticipare le esigenze dei nostri clienti più sensibili alle innovazioni tecnologiche e soprattutto organizzative.
Cosa abbiamo fatto di recente:
- Corso per preparare la certificazioni PMI (PMI-RMP – Risk Management Professional) – Questa certificazione assume una valenza doppia se l’associamo alla gestione del rischio della sicurezza. Gli attacchi ai dati aziendali sono sempre più frequenti. Bisogna disporre di professionisti che sappiano identificare il rischio e impostare le giuste salvaguardie.
- Corso per preparare la certificazione sulla Sicurezza Informatica – ISO 27001:2022 Foundation – A parte la certificazione, è bene conoscere l’esposizione della sicurezza informatica. Ogni azienda dovrebbe avere i suoi “Esperti” per affrontare qualsiasi evenienza.
- Siamo sempre impegnati nell’erogazione di corsi per le certificazioni da Business Analyst a tutti i livelli.
- Corso per preparare la certificazione PMI da Assistente Project Manager (PMI-CAPM – Certified Associate in Project Management).
- E’ in preparazione un interessante corso sulla gestione dei conflitti. (sarà pubblicato a giorni).
Siamo a disposizione di Professionisti, Aziende ed Enti Pubblici (compreso le Università) per organizzare corsi di formazione sulle principali certificazioni delle persone.
Buon Lavoro a tutti.
Vito Madaio
Regole: Comunicazione verso l’alto
Il lavoro del Project Manager è prevalentemente comunicazione verso il suo team, verso i suoi pari e verso l’alto, in particolare verso lo stakeholder più importante del progetto cioè il suo SPONSOR.
Bisogna comunicare in modo efficace con il proprio Sponsor per stabilire il giusto rapporto di fiducia da ambedue le parti.
L’alto management, di solito, è molto impegnato, sponsorizza diversi progetti oltre a governare sulle operazioni quotidiani per garantire che restino nell’ambito del piano strategico.
Per un Project Manager, non sempre è facile farsi ascoltare, o farsi leggere da questi personaggi, anche quando ci sono seri elementi critici. Ecco come facilitare la comunicazione con lo Sponsor:
1) Adattare il modo di comunicare alle loro preferenze.
Prima di tutto, osservare il modo in cui prendono appunti nelle riunioni e se lo fanno o che altro fanno:
- seguono mentalmente;
- compilano liste di annotazioni;
- lo fanno in modo ordinato o confuso;
- pongono domande sui dati o si limitano al quadro generale;
- considerano l’impatto umano del progetto o si concentrano solo sul business case.
Dal modo in cui prendono appunti e da ciò che li interessa maggiormente si può dedurre quale stile di comunicazione prediligono.
Il principale problema è che alcuni (i più vissuti) preferiscono informazioni di sintesi, altri preferiscono ricevere più dettagli dello stato di avanzamento del progetto.
Dalle loro domande dipende lo sviluppo della discussione anche in presenza di altri stakeholder. Bisogna comprendere cosa preferisce lo Sponsor del progetto e adattarsi, non per essere servili, ma per rendere proficua la conversazione o la nostra comunicazione.
Insomma, occorre generare interesse nell’interlocutore per farsi ascoltare e gradualmente creare la giusta intesa sulla gestione comune del progetto. In fondo, il Project Manager guida il team di progetto verso la realizzazione degli obiettivi del progetto, mentre, lo Sponsor, proprietario del progetto, si aspetta di ottenere i benefici o il valore atteso.
2) Rispettare i tempi degli Executive
Di solito, gli executive non hanno mai tempo oppure vanno sempre di corsa. E’ difficile coinvolgerli in una presentazione completa. Conviene puntare ad illustrare loro prima l’executive summary sullo stato di avanzamento lavori (SAL), enfatizzando i punti sui quali desideri richiamare la sua attenzione e costringerlo a chiedere dettagli.
In una presentazione di 5 minuti si può far passare il messaggio più importante per il nostro progetto, catturando l’attenzione dello Sponsor sulla nostra richiesta di aiuto.
Convocando una riunione, o chiedendo un incontro con un Executive è vitale essere puntuali (inizio e fine riunione), avendo chiaro cosa si vuole ottenere: spiegare con chiarezza il motivo dell’incontro e cosa ti aspetti che venga deciso, lasciando loro il tempo di decidere cosa e quando rispondere. Formulare bene la richiesta, senza far trasparire la propria ansia.
3) Evitare il gergo del linguaggio tecnico
Gli Executive potrebbero vivere il progetto in modo disinteressato e senza la stessa conoscenza del Project Manager. Per questo motivo, dovrai curare molto il linguaggio se vuoi farti comprendere e apprezzare da tutti gli stakeholder, senza scadere nel gergo tecnico che utilizzi con i membri del team:
- Evitare acronimi e terminologia tecnica, non necessariamente nota al top management.
- Essere chiari, evitando tecnicismi, o peggio dando per scontato che non possano capire.
Alcuni dirigenti possono avere una provenienza tecnica, per cui vorranno comprendere a fondo quello che gli si sta raccontando. Altri, potrebbero avere difficoltà a seguire se si instaura un dialogo comprensibile ai soli addetti ai lavori.
Di solito, uno Sponsor desidera che gli si sintetizzi lo scopo e lo stato del progetto di cui si sta parlando, perché in una settimana può essere coinvolto in decine di progetti; in più, può essere più focalizzato sui nuovi progetti che deve autorizzare, e non essere disposto a impiegare il suo tempo in dettagli operativi.
In sostanza, lo Sponsor vuole intervenire solo se c’è da prendere decisioni importanti.
4) Se hai bisogno di aiuto chiedilo con chiarezza
Non è il caso di girarci intorno! Se il progetto ha un problema devi dichiararlo e chiedere aiuto allo Sponsor.
Se vuoi che lo Sponsor (o alta dirigenza) intraprenda un’azione a favore del tuo progetto, devi chiederlo con chiarezza.
Alcuni Sponsor lasciano la decisione al Project Manager perché si fidano del loro giudizio, e molti Project Manager preferiscono che gli stakeholder senior non entrino nei dettagli del loro progetto.
Ciò è molto pericoloso, perché può significare che lo Sponsor non ha capito il problema (o non ha voluto capire la gravità) del progetto lasciando la patata bollente nelle mani del Project Manager.
Praticamente, l’incontro con lo Sponsor non ha prodotto nient’altro che la stessa situazione esistente prima dell’incontro.
Lo Sponsor che racconta di voler evitare il micromanagement, in realtà si sta appoggiando sulle spalle del Project Manager, mettendo a rischio il progetto.
Pertanto, se vuoi che qualcosa venga fatto, spiega bene di cosa si tratta e perché hai bisogno di aiuto direttamente dallo Sponsor, altrimenti non ha senso l’incontro stesso, compromettendo la propria credibilità.
- Spiegare cosa ci si aspetta che faccia lo Sponsor;
- Entro quale data dovrebbe intervenire
- Cosa succede se non viene presa quella decisione.
Verificare che lo Sponsor si attivi, altrimenti reiterare l’incontro se si vuole essere credibili. A volte occorre insistere!
5) Essere affidabile
Infine, per lo Sponsor e il gruppo dirigente senior il Project Manager deve essere una persona affidabile.
Se lo Sponsor si fida di te è propenso a parlarti anche di quello che sta pensando per il futuro. Se si limita a criticare quello che stai facendo, la tua situazione non è rosea.
Se lo Sponsor ti fa delle confidenze, rispettale e riconosci che, in qualità di Capo Progetto, sei spesso nella posizione di ascoltare cose che altri non possono aver sentito.
Costruire la propria fiducia è un’attività continua che influisce più del semplice fatto che lo Sponsor leggerà le tue e-mail.
Per essere un buon comunicatore, specie verso l’alto, occorre:
- Mantenere le promesse. Se dici che hai intenzione di fare qualcosa, bisogna farla.
- Escalation rispettose. Abbi cura delle informazioni che occorrono per prendere decisioni. Non creare difficoltà a chi deve decidere.
6) Condividere le cattive notizie.
Le cattive notizie vanno date il prima possibile, perché è meglio che lo Sponsor le senta direttamente dal Project Manager, piuttosto che da qualcun altro, che può comunicarle con un secondo fine … .
Il miglior modo di relazionarsi con lo Sponsor è tenerlo sempre informato delle buone e delle cattive notizie.
Non metterlo in imbarazzo, facendogli arrivare le notizie da altri. Oltre al fatto che potrebbero venir distorte, lo Sponsor non gradirà apprendere un problema del suo progetto da altre unità dell’organizzazione.
La reazione più probabile sarà: “Se me lo avessi detto prima ….“.
L’abilità del Project Manager sta proprio nel saper informare il suo Sponsor prima di esporlo ad una presa di decisione in presenza di altre unità organizzative. Se si riesce a stabilire questa complicità, allora si può dire di avere la fiducia del proprio Sponsor e, quindi, essere più tranquilli sulla protezione del progetto.
Con una comunicazione aperta e onesta verso l’alto management, potrai condividere le informazioni con loro per tutta la durata del progetto con reciproci vantaggi.
Novità: Power Skills dal PMI®
Quest’anno, il PMI , in “Pulse of the Profession®“, enfatizza il legame tra il Potere delle Competenze (POWER SKILLS) e il successo dei progetti, oltre all’importanza delle competenze tecniche, denunciando che le capacità non sempre vengono valutate correttamente. Riprendo alcuni concetti da un articolo di Dave Garrett: “A Call to Action: Let’s Get Serious About Power Skills“:
Le parole contano. Le parole e le espressioni che usiamo, spesso, sono importanti tanto quanto ciò che comunichiamo.
Il modo in cui presentiamo un argomento determina la prospettiva del nostro interlocutore, da non trascurare specie quando si avanzando una richiesta.
Ecco perché nei documenti del PMI spesso incontriamo “capacità di potere” e non le solite “competenze trasversali“.
La capacità di potere indica il valore che apporta un esperto di project management in una organizzazione. Queste competenze sono il terzo lato del “PMI Talent Triangle®” insieme alle competenze tecniche e acume negli affari.
Evoluzione del PMI Talent Triangle®
Il rapporto dice che le organizzazioni che danno la priorità alle capacità di potere ottengono risultati significativamente migliori rispetto a quelle che non lo fanno. Il rapporto evidenzia anche la sfida che le organizzazioni devono affrontare nel valutare appieno le capacità di potere, le competenze tecniche e il modo migliore per abbinarle.
I decisori in materia di coltivazione di talenti sostengono di spendere soltanto il 25% del budget della formazione in competenze di potere rispetto al 51% di spesa in competenze tecniche.
Entrambe le competenze sono importanti, ma il mondo sta cambiando, e il mondo va verso le competenze di potere.
L’Intelligenza Artificiale sta risolvendo molte incombenze di routine, lasciando molto più spazio all’interazione umana.
I framework amplificano e velocizzano le competenze tecniche consentendo ai professionisti del project management di:
- dedicarsi maggiormente alla creazione di valore,
- concentrasi sui risultati e
- gestire relazioni con gli stakeholder.
Ciò richiede capacità di potere – abilità e comportamenti che facilitino il lavoro con gli altri e che aiutino i professionisti del project management ad avere più successo.
Più dl 90% dei professionisti del project management concorda che la “Capacità di Potere” aiuta a lavorare in modo più intelligente, oltre a condividere l’importanza delle abilità in: comunicazione, soluzione problemi, leadership collaborativa e pensiero strategico. Le organizzazioni che attribuiscono un’alta priorità a queste abilità sono:
- Tre volte più mature nel realizzare Benefici (BRM)
- Due volte più mature nella gestione dei progetti
- Tre volte più agili nella propria organizzazione.
È anche più probabile che raggiungano gli obiettivi di business; subiscano meno variazioni dell’ambito e subiscano meno perdite di budget.
- La prima barriera per chi investe nelle competenze di potere è il costo, ovviamente.
- La seconda barriera è la “mancanza di valore percepito”.
Questa visione è sostenuta dalle organizzazioni che danno la priorità alle capacità di potere nella formazione e nello sviluppo. Ecco perché dobbiamo dedicare più risorse alla difesa delle abilità di potere. Per questi motivi, il PMI raccomanda di:
- Comprendere la connessione tra il successo del progetto e le capacità di potere. Abbandonare il concetto del “triplo vincolo”: ambito, costo e tempo e considerare la natura critica del “potere delle competenze” e dei contributi che danno alle organizzazioni. Le metriche del triplo vincolo possono essere utili, ma è facile identificare situazioni recenti in cui le abilità di potere avrebbero fatto la differenza.
- Concentrare le discussioni sulle abilità di potere più legate al raggiungimento degli obiettivi organizzativi: comunicazione, risoluzione dei problemi, leadership collaborativa e pensiero strategico. I Project Leader devono modellare queste abilità in modo coerente e diffonderne continuamente l’importanza.
- Enfatizzare il valore delle abilità di potere collegandole alle nuove assunzioni di personale, alle prestazioni e alla cultura aziendale. Dovremmo iniziare a parlare di capacità di potere già nella fase di reclutamento, sottolineando l’importanza delle capacità di potere per determinare il successo organizzativo. La formazione sulle capacità di potere dovrebbe essere vista come un vantaggio dell’occupazione. Le abilità di potere dovrebbero anche essere integrate nei piani individuali di sviluppo e costantemente monitorate durante le valutazioni delle prestazioni. Abilità di potenza ben affinate = maggiore efficacia.
- Valutare lo sviluppo professionale e i programmi di formazione per garantire che riflettano l’impegno dell’organizzazione a costruire competenze di potere nei dipendenti attraverso finanziamenti commisurati all’importanza delle capacità di potere.
Il PMI è impegnato ad aiutare i Project Leader a sviluppare l’intera gamma di competenze necessarie per ottenere risultati positivi nei progetti e raggiungere il successo professionale individuale. Le competenze tecniche restano fondamentali per il successo del progetto. Ma, oggi, la chiamata è di curare l massimo le abilità di potere nelle organizzazioni in modo che trovino il giusto spazio tra le competenze dei Project Manager. Se lo faremo, non solo diventeremo Project Manager migliori, ma creeremo un ambiente di lavoro migliore per tutti coloro che ci circondano.
fonte: Pulse of the Profession® 2023, 14th Edition
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Volentieri esaminiamo la vostra esigenza in materia di piani formativi per il personale VIP, in modo da proporvi le migliori soluzioni economiche ed immediate, basate su esperienze concrete e non sulla lettura di materiale didattico di altri.
I nostri cosi sono frutto di elaborazioni attente dei temi trattati con particolare cura all’allineamento ai trend del mercato.
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Certificazioni da Project Manager
PMI PMP-Prep
Preparazione Esame di Certificazione Project Management Professional (PMP®) con accesso ad un potente simulatore di esame per 45 giorni a soli €500,00 più IVA. Il corso in lingua italiana è perfettamente allineato al nuovo programma di esame in vigore da inizio 2021.
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Curiosità: Chi era Alessandro Magno ?
Alessandro Magno fu un ragazzo prodigio, ritenuto divino fin dalla nascita e affidato da suo padre Filippo, Re di Macedonia, alla scuola di Aristotele. Nato nel 356 a.C., diventò Re a soli 20 anni inseguito all’assassinio del padre. Ereditò il regno e i piani di invasione della Persia. In soli 13 anni sconfisse l’impero persiano, sottomise Siria, Palestina, Egitto, Mesopotamia, estendendo il potere della Macedonia su tutto il Medio Oriente.
Riuscì a fondere la civiltà greca con quelle orientali cambiando per sempre la storia del mondo. La sua veloce ascesa è da ricercare nella sua capacità di gestire gli uomini con la collaborazione dei suoi amici di infanzia e di alcuni veterani di fiducia della corte di suo padre.
Puntò sempre sulla collaborazione, le buone relazioni con i suoi generali e con le popolazioni che sottometteva. Non perse mai di vista l’obiettivo di raggiungere l’Asia. Creò un apparato amministrativo innovativo su un vasto territorio, accentuando il culto del sovrano con caratteristiche divine.
La sua avventura fulminea ebbe un epilogo triste. Puntava ad occupare lo Yemen, per porre le basi della conquista della Arabia Felix e l’esplorazione del mar Caspio. Concentrò le sue truppe a Babilonia, per avviare la campagna d’Asia. Purtroppo, mentre preparava la spedizione nel maggio del 323 a.c. si ammalò di brutto. La febbre lo divorò, costringendolo a letto nel palazzo di Nabucodonosor. Morì, a soli 33 anni come Gesù, la sera del 10 giugno del 323 a.c. secondo gli storici più accreditati. Lasciamo da parte le polemiche sulle sue origini divine, si dice che fosse un discendente di Achille, resta il fatto che fu un “Grande” meritando il titolo di “Magnum”.
Nella figura è rappresentato il suo percorso sempre in testa al suo esercito, fondando una serie di città dal nome “Alessandria …”.
Oggi sarebbe stato un grande Program Manager. La sua forza furono: collaborazione, buone relazioni e creazione di valore, cioè rendere ricca e grande la Macedonia. Successivamente, i Romani hanno beneficiato della “Lesson Learned” ed hanno fatto cose simili. Più recentemente hanno cercato di imitarlo anche Napoleone e Hitler ma con risultati disastrosi.
