Metodologie di Project Management
Agile Project Management non significa “Agile Project Manager”
Le metodologie di Project Management tradizionali prevedono sempre un responsabile del raggiungimento degli obiettivi del progetto, il classico “Project Manager“.
“Un progetto è il sogno di uno Sponsor, affidato ad un Project Manager, il quale definisce con chiarezza il contenuto del sogno, effettua le stime di impegno, costi e durata e lo realizza con le risorse necessarie.”
Il Project Manager svolge il ruolo di comunicazione con lo Sponsor di progetto; i Membri del team, e Altri stakeholder.Utilizza i Soft Skill (competenze interpersonali e abilità di gestire persone) per bilanciare gli obiettivi degli stakeholder, in conflitto o in competizione fra loro per raggiungere il consenso, non necessariamente al 100%.
Le principali competenze sono:
- Utilizzare più metodi di comunicazione: verbali, scritti e non verbali.
- Creare e sostenere un piano di comunicazione.
- Comunicare prevedibilmente e consistentemente.
- Cercare di capire le esigenze di comunicazione degli stakeholder.
- Essere conciso, chiaro, completo, semplice, rilevante e appropriato.
- Comunicare tutte le notizie importanti positive e negative.
- Incorporare canali di feedback.
- Fare network con le persone che possono aiutare il progetto.
L’Agile Project Manager NON esiste. Ecco perché.
Nella filosofia Agile, responsabilità e ruolo tradizionalmente attribuiti al “project manager”, sono opportunamente distribuiti su tre figure:
- Scrum Master,
- Product Owner e
- Team di sviluppo.
Quindi, per non continuare a fare figuracce, smettiamola di descrivere il ruolo do “Agile Project Manager” perché non significa niente e non è consistente con la filosofia Agile.
Chi pretende la nomina di un “Agile Project Manager” dimostra tutta la sua incompetenza o ignoranza in fatto di metodologie di project Management Agile. Chi ha bisogno di una qualsiasi di queste tre figure, perché non chiamarla con il suo vero nome?
Ad un colloquio di lavoro, questo errore potrebbe costare molto caro a chi cerca lavoro: essere bollati per incompetenti o impostori. Anche se sarebbe ancora più grave se chi vi esamina parlasse de l ruolo di “Agile Project Manager“.
Quando nel 2003, iniziai a parlare di Metodologie di Project Management, un sedicente esperto Agile mi disse più o meno: “io son stato colpito dalle Metodologie di Project Management Agile, basta con il project management tradizionale”. E’ ancora lì, non si è ancora ripreso!
Le metodologie di Project Management Agile hanno un enorme potenziale, ma vanno utilizzate correttamente senza mischiare ruoli e responsabilità provenienti dalla cultura precedente.
Forse la cosa più difficile è riuscire a cambiare atteggiamento, non tanto apprendere un nuovo strumento software. Attualmente, Agile è solo un problema di cultura aziendale. Nel periodo di transizione da Metodologie di Project Management classiche (waterfall) alle Metodologie di Project Management Agile è normale che ci sia qualche sovrapposizione di ruoli, però bisogna fare attenzione a non cascare nelle trappole della letteratura e forzare un ruolo di una Metodologie di Project Management precedente (con approccio predittivo) in una Metodologia di Project Management Agile (con approccio adattivo).
La figura del Project Manager tradizionale
La figura che si avvicina di più alla figura del project manager tradizionale è lo Scrum Master, ma guai a confonderlo con il classico ruolo di Project Manager.
Al contrario del Project Manager tradizionale che è responsabile al 100% del successo del progetto, lo Scrum Master non ha nessuna responsabilità degli obiettivi del progetto.
Lo Scrum Master ha solo autorità sui processi utilizzati dal Team. In pratica, è un esperto del processo e del suo utilizzo con l’obiettivo di rendere più performante il team di sviluppo.
Pertanto, lo Scrum Master non ha nessuna delle responsabilità tipiche del project manager tradizionale: ambito, costo, persone, rischio, comunicazione, etc.
Ma allora chi ha la responsabilità di un progetto Agile?
Il classico project manager ha la responsabilità di gestire ambito, costo, persone, rischio, comunicazione, acquisti e molto altro. Questa posizione non ha senso con l’approccio Agile.
In effetti, la critica della filosofia Agile al ruolo del project manager tradizionale è più che fondata, in ottica Agile.
- Perché mai un project manager deve assumersi la responsabilità dell’ambito di un prodotto, se esiste anche un signor “Product Manager”?
- Perché mai un project manager deve rispondere della schedulazione, se esiste un team di sviluppo che può decidere quale e quanto lavoro portare avanti in ogni iterazione?
(citazione: “il vero dubbio è anche dubbio rispetto al dubbio” Edgar Morin)
In Agile questi dubbi vengono risolti distribuendo le responsabilità tra Team di sviluppo e Product Owner.
- Team di Sviluppo – schedula le attività di ogni iterazione in base al backlog di richieste accumulate.
- Product Owner – assegna l priorità alle singole “User Story” in backlog.
La gestione della qualità, invece, è responsabilità di tutti: Team di sviluppo, Product Owner e Scrum Master, come pure eventuali altre responsabilità come sicurezza o riservatezza.
La figura dello “Scrum of Scrum”
L’esigenza di coordinamento è più sentita in presenza di progetti molto grandi, esattamente come per un grande progetto tradizionale dove il Project Manager ricorre alla nomina di una serie di “Team Leader” per governare centinaia di risorse assegnate al progetto.
Anche un progetto Agile può aver diverse centinaia di risorse. E’ evidente che occorre molto più coordinamento.
Di solito, per un grande progetto Agile – suddiviso in tanti progetti più piccoli per rientrare nei parametri ottimali delle Metodologie di Project management Agile e per coordinare i vari team (ognuno con il suo Product Owner, Scrum Master e Team di sviluppo) – viene creato anche il ruolo di “Project Manager”, generando un sacco di confusione.
E’ preferibile chiamarlo “Scrum of Scrum” anziché “Project Manager”, perché se i vari team Agile applicano correttamente i processi Agile, lo “Scrum of Scrum” svolge solo un ruolo di coordinamento, senza interferire nella gestione di ambito, costo, tempi, rischi, etc., tipiche responsabilità di un Project Manager tradizionale.
Il primo che ha parlato di “Scrum of Scrum” è stato Jeff Sutherland nel 2001 in questo articolo: http://www.controlchaos.com/storage/scrum-articles/Sutherland%20200111%20proof.pdf
Il compito dello “Scrum of Scrum” è più vicino a quello di un “Program Manager” in quanto deve solo risolvere eventuali interdipendenze tra i vari sotto progetti, dialogando con i rispettivi Scrum Master.
Inoltre, potrà allocare e tracciare il budget, comunicare con gli stakeholder, curare gli acquisti comuni, occuparsi dei rischi comuni in supporto ai vari team di sviluppo dei sotto progetti.
Lo “Scrum of Scrum” è il quarto ruolo dell’Agile Project Management. Ma, per favore, non dite che è un “Project Manager”.
Esempio di Scrum of Scrum of Scrum
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