Simulazione Progetto – Decisioni
Come Prende Decisioni il Project Manager
Il miglior modo per scoprirlo è mettere dei Project Manager di fronte ad un simulatore e vedere le loro reazioni. Gli studenti si comportano diversamente dagli esperti, mettendo in evidenza più errori comuni nel prendere le stesse decisioni. Ottiene migliori risultati chi collabora, previene i problemi e/o comunica onestamente.
La maggiore difficoltà nel comportamento dei Project Manager è dovuto alla grande diversità e varietà della professione, influenzata dalle differenti definizioni di complessità, ambiguità e autorità sui progetti. Possiamo trovarci di fronte a metodi differenti per gestire un rischio, per misurare la prestazione di un team, per gestire un progetto Agile. Siamo tutti Project Manager, ma quanto siamo diversi l'uno dall’altro?
Anche se ogni progetto è unico, gli aspetti comuni, le fasi e i processi di project management vengono riassunti in standard professionali che ognuno interpreta a modo suo. Nessuno è perfetto! Invece, se poniamo un gruppo di persone di fronte ad un sistema con stesse regole, stessi scenari e situazioni da risolvere, allora emerge la differenza di preparazione delle persone nella gestione dei progetti.
Così come un pilota, utilizzando un simulatore di volo, migliora la sua capacità di reazione alle situazioni critiche, anche un Project Manager può allenarsi con un simulatore di progetto e dimostrare le sue abilità.
Con una simulazione di progetto si possono ripetere le situazioni critiche velocemente, senza causare perdite finanziarie, sviluppando ulteriori competenze con la collaborazione e la comunicaizone. Forse, in Italia pochi li utilizzano, anche se, per la formazione di professionisti, esistono diversi simulatori di progetto, come: Albasim, Cayenne, Cesim, Fissure, PM Simulation, Prendo, Sharkworld, Simventure, Simultrain®, SMG, Topsim e altri.
Per verificare le competenze di un Project Manager, il gruppo TenStep utilizza Simultrain®, un tool software che simula un progetto di tre mesi con 4 persone in 6-8 ore. Questo potente simulatore contiene un sistema esperto che analizza le decisioni dei partecipanti, fornendo loro, in tempo reale, indicazioni sui punti di forza e di debolezza del loro comportamento manageriale.
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Poiché i partecipanti affrontano situazioni simili, le loro decisioni possono essere confrontate agevolmente. L’obiettivo principale dell’analisi dei risultati di oltre 2000 simulazioni è stato stabilire la lista degli errori comuni fatte dai manager nel prendere decisioni. Ovviamente, essendo un sistema esperto, il modello di simulazione è anche in continuo miglioramento.
Simulazione di progetto
I partecipanti alimentano il modello, inserendo diverse informazioni di progetto:
- Allocazione delle risorse per le attività previste
- Pianificazione delle riunioni
- Organizzazione di eventi sociali
- Reazione ai rischi o alle issue
- Presa di decisioni a fronte di qualsiasi sollecitazione da parte del sistema.
L’output della simulazione è un insieme di indici di prestazione:
- Schedule Performance Index
- Cost Performance Index
- Quality Index
- Risk Management Index
- Loro valore medio.
Il risultato ottimale è 100% o più alto (sì, anche più alto). Durante una simulazione c’è da prendere mediamente 483 decisioni, circa una al minuto. Sono state esaminate oltre 2000 simulazioni con risultato medio del 95%.
Molte decisioni consistono nella scelta tra tre opzioni di fronte ad un evento inatteso. Non rispondere significherebbe demandare la decisione al proprio management con risultati sfavorevoli ai fin della simulazione. I partecipanti devono gestire cinque aspetti del progetto:
- Budget di progetto
- Schedulazione delle attività
- Motivazione del team di progetto
- Livello di qualità delle deliverable
- Rischio di progetto.
Le decisioni possono influenzare le relazioni con gli stakeholder: alto management e altre funzioni aziendali. L’analisi delle simulazioni evidenzia una serie di errori comuni, osservando i valori più distanti per lo stesso indice:
- Utilizzo proattivo di tool di comunicazione
- Adattamento a differenti richieste degli stakeholder
- Informare onestamente il team di progetto sulla situazione del progetto
- Spendere denaro per prevenire rischi
- Coinvolgere il team nell’assumere decisioni
- Investire nello sviluppo del team
- Evitare il micro-management
- Lottare per le risorse organizzative assegnate dall’alto management
I risultati sono temi importanti per la discussione durante il corso base sui fondamentali del project management.
Conclusione
La simulazione di un progetto costituisce una grande opportunità per raccogliere dati sul comportamento degli aspiranti Project Manager, di fronte allo stesso tipo di progetto. L’analisi dei risultati, mentre suggerisce miglioramenti al modello di simulazione, evidenzia le principali carenze dei partecipanti nell’eseguire progetti, prendere decisioni, gestire il team di progetto e reagire ai rischi. Di solito, l’analisi mostra che i Project Manager con la propensione a prevenire i rischi e a collaborare proattivamente ottengono risultati migliori.
(Fonte: te shift from teaching to Learning: Individual, Collective and organizational learning – STS)
Per qualificarti Project Manager di alto livello occorre conoscere:
- Uno Standard di Project Management – che ti indica COSA FARE e
- Una Metodologia di Project Management – che ti indica COME FARLO
Puoi certificare le tue competenze puntando ad una Certificazione TenStep Project Manager (TSPM™) rilasciata da 
Project Manager e Business Analyst
Il Bisogno di Competenza in Business Analysis
Project Manager e Business Analyst dovrebbero lavorare insieme per le stesse finalità. Se Project Manager (PM) e Business Analyst (BA) non collaborano è il momento di cercare di sincronizzarli. Quando Project Manager e Business Analyst collaborano, è la volta che vincono tutti!
Forte collaborazione = Alta prestazione
Il 67% delle organizzazioni con alte prestazioni riferiscono che tra i loro BA e PM c’è una forte collaborazione, rispetto al 30% delle organizzazioni che accusano basse prestazioni.
Se vuoi veramente rinforzare le prassi di Business Analysis nella tua azienda, proponi la Certificazione PMI-PBA ai tuoi migliori professionisti.
Tutte le organizzazioni, per realizzare progetti con successo, devono essere veramente capaci di effettuare buone prassi di Business Analysis e per riuscirvi hanno bisogno di professionisti qualificati, con esperienza nella gestione dei requisiti.
- La tua azienda incoraggia la collaborazione tra PM e BA o continua a contrapporli?
- Hai compreso che la Business Analysis è fondamentale per il successo dei progetti?
Considera che nel 47% delle volte, i progetti non soddisfano le aspettative iniziali e gli obiettivi di business, per la cattiva gestione dei requisiti. Fortunatamente, almeno nel 41% delle organizzazioni, Project Manager e Business Analyst eseguono analisi del business e gestione di progetti e programmi.
E la tua azienda che sta facendo?
Se vuoi mantenere o aumentare il tuo volume di affari, NON puoi ignorare questi numeri
Questi numeri provengono da Pulse of the Profession In-Depth Report: Requirements Management: A Core Competency for Project and Program Success, © 2014, PMI – un autorevole studio del PMI (Project Management Institute).
Un Team Agile Deve Finire Sempre il Lavoro di uno Sprint?
Da una riflessione di Mike Cohn
Quando un team Agile decide quale lavoro eseguire in uno Sprint, prelevandolo dal Backlog, ScrumMaster e Product Owner si aspettano che il team completi quel lavoro entro la fine dello Sprint. Non sempre ciò è possibile.
Normalmente, il team si impegna ad eseguire solo il lavoro che ritiene di poter completare. In realtà, non si tratta proprio di un impegno a finire, ma della speranza di farcela. Quando un team assume una certa quantità di lavoro in uno Sprint, sta solo dicendo che farà del suo meglio per realizzare quella quantità di lavoro nello Sprint. Ma esiste la possibilità che non ci riesca e questo non dovrebbe avere nessuna conseguenza sul team.
In pratica, l’impegno del team non costituisce una garanzia. Il team farà solo del suo meglio per realizzare quanto più lavoro possibile. Di solito, nell’80% – 90% delle volte il team finisce il lavoro dello Sprint. Sarebbe auspicabile che avvenisse il 100% delle volte, ma non è così.
Non conviene star lì a misurare quanti Sprint sono stati completati al 100%. La forza del metodo Agile consiste proprio nel fatto che si pianifica di Sprint in Sprint ed il lavoro non completato in uno Sprint può essere recuperato (ripianificandolo) nello Sprint successivo per restare allineati con il backlog. Il team ha la responsabilità, ma anche l'autonomia, di pianificare il lavoro di ogni Sprint.
Mike Cohn suggerisce di non insistere nel calcolare con precisione la percentuale di lavoro eseguito in uno Sprint. Potrebbe avere un effetto negativo sul team. La misurazione puntuale del lavoro eseguito potrebbe creare disfunzionalità nel comportamento del team.
Se pretendiamo che un team esegua tutto il lavoro inserito in ogni Sprint, il team potrebbe rispondere pianificando meno lavoro per gli Sprint successivi per cautelarsi. Invece, conviene sempre che il team prenda in carico qualcosa in più di quello che è in grado di fare, a patto che non vi siano ripercussioni sul team stesso, se qualche volta non completa il lavoro di uno Sprint.
Bisogna lasciar libero il team di impegnarsi il più possibile, in modo che possa fare il massimo, ma non necessariamente tutto. Se un team completa tutto il più delle volte, l’organizzazione avrà una buona intesa sulla prevedibilità. E questo fa solo che bene all’utilizzo di Agile.
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