Lavorando tutti i giorni gomito a gomito, possono sorgere screzi anche tra i membri di un team Agile. Ogni team è composto da persone con virtù e con difetti che possono emergere durante le interazioni di un progetto Agile. Vediamo come possiamo aiutare il team a trasformare un conflitto in una discussione costruttiva e ottenere prestazioni più alte.

Il Ruolo del Coach Agile

Non essendoci un vero e proprio Project Manager (vedi articolo "Agile PM non significa Agile Project Manager"), questo ruolo lo svolge lo Scrum Master o la persona più anziana del Team di sviluppo, sotto l’occhio vigile di un Senior Manager. Il project manager tradizionale non vive questo stress, perché le persone entrano ed escono dal progetto ad ogni cambio di fase, per cui, eventuali conflitti tra persone tendono a scomparire con il passar del tempo e comunque tutto è stato previsto a inizio progetto.

Con l’approccio Agile le persone stanno insieme per tutta la durata del progetto e quando sorge un conflitto o viene risolto oppure rimane là fino alla fine del progetto. In questo contesto, quando il coach Agile scopre un conflitto, determina la gravità, decide se intervenire o meno e cerca di spiegare ai contendenti come superarlo. Non è un compito facile. A volte, più che una soluzione al conflitto, può essere utile invitare le parti ad utilizzare un metodo o una linea guida per uscirne entrambi indenni.

Cinque livelli di conflitto

La turbolenza di un team Agile rappresenta sempre una situazione di conflitto – meno discussioni, tono della voce alterato, sguardo assente, grandi silenzi, tensione nell’aria. Ciò accade in qualsiasi gruppo di persone, compreso un team Agile il quale è costretto a lavorare allo stesso obiettivo sotto pressione per le scadenze delle iterazioni.

Un autore, Speed Leas, nel 1985, ha creato uno schema per determinare la gravità del conflitto, classificandoli su 5 livelli di gravità crescente:

1. Problem to Solve
   • Information Sharing and Collaboration
   • Language Is Open and Fact Based
2. Disagreement
   • Personal Protection Trumps Collaboration
   • Language Is Guarded and Open to Interpretation
3. Contest
   • Winning Trumps Resolving
   • Language Includes Personal Attacks
4. Crusade
   • Protecting One’s Own Group Becomes the Focus
   • Language Is Ideological
5. World War
   • Destroy the Other!
   • Little or No language is Exchanged

1.   Problema da risolvere (Problem to solve)

Ogni giorno possiamo avere frustrazioni e carichi di lavoro che generano questo tipo di conflitto che sorge e finisce nella stessa giornata. La causa può essere una incomprensione, un obiettivo in conflitto o l’ansia stessa dei membri del team sotto pressione.

A questo livello il team è concentrato a risolvere da solo il conflitto: c’è comunicazione e la collaborazione è attiva. I membri del team parlano chiaro, usando parole specifiche e fattive. Si parla al presente, senza alcun riferimento al passato. I membri del team cercano di appurare se ci è stata una mancanza di comunicazione o altro. Sembrano ottimistici. Il livello 1 può essere considerato un livello di dissonanza costruttiva che caratterizza i team con alte prestazioni.

2.   Dissonanza (Disagreement)

Al livello 2 diventa importante l’auto protezione quanto la soluzione del problema. I contendenti si pongono a distanza fra loro in modo da uscirne bene in caso di compromesso. Essi possono parlare con altri membri del team per verificare la loro strategia o chiedere consigli e supporto. A questo livello, si cerca di stare nel mezzo. La sgradevolezza viene addolcita ma ha ancora un sapore amaro. Ancora, le persone non sono ostili, ma solo prudenti o diffidenti. Il loro linguaggio passa da parole specifiche a concetti generali. Fortificando i loro muri, non condividono più tutta la conoscenza su un problema. I fatti alterati creano confusione circa ciò che sta accadendo realmente.

3.   Contesto (Context)

A livello 3 ognuno vorrebbe vincere. C’è un mescolamento ma i conflitti ed i problemi restano irrisolti. Spesso, più problemi convergono in un problema più grande o ne costituiscono la “causa”. In questo terreno, emergono fazioni dalle quali nascono incomprensioni e posizioni politiche. In un team Agile, ciò può accadere in modo sottile, perché una impronta del lavoro Agile fa pensare che noi siamo tutti sulla stessa barca. Invece, non è vero.

Le persone iniziano a schierarsi da una parte o dall’altra. Si punta sulle emozioni per sostenere una parte o l’altra. Problemi e persone diventano sinonimi, esponendo le persone agli attacchi. Poiché i membri del team fanno attenzione a sviluppare i loro casi, il loro linguaggio diventa distorto. Fanno sovra generalizzazioni: “tu non ascolti mai quello che dico io.” Si parla dell’altra parte in modo presuntivo: “io so cosa pensano, ma loro non conoscono il problema vero.” Si vede se stessi come limpidi benefattori e gli altri come appannati: “io sono sempre quello che cede per il bene del team.” oppure “io ho a cuore l’interesse di tutti.” oppure “Loro ignorano intenzionalmente quello che dice il cliente.” La discussione diventa accusatoria. In questo ambiente conflittuale, parlare di pace incontra resistenza. Le persone non sono pronte a prendersi una colpa.

4.   Crociata (Crusade)

A questo livello non è sufficiente risolvere la situazione. I membri del team credono che le persone dalla parte opposta del problema non cambieranno. Pensano che l’unica alternativa è allontanare dal team gli altri o lasciare il team essi stessi. Le fazioni si trincerano e possono anche spaccarsi in gruppi organizzati nell’ambito del team. Le persone e le posizioni vengono viste come una sola cosa, attaccando le persone per la loro appartenenza al gruppo e non per le loro idee. Gli attacchi arrivano in forma di linguaggio pieno di ideologia e principi, che diventano il focus della conversazione, invece di specifici problemi e fatti. L’attitudine generale è ipocrita e punitiva.

5.   Guerra Mondiale (World War)

“Annientare” è il motto di chi è arrivato a livello 5. Non basta vincere; gli altri devono perdere. “noi dobbiamo essere sicuri che questa orribile situazione non accada più!” Esiste solo una alternativa: separare i contendenti in modo che non si urtino più l’un l’altro. Non è possibile nessun risultato costruttivo.

Cosa può fare un Coach Agile?

Il suo obiettivo è abbassare il conflitto di almeno uno o due livelli. Ma la prima domanda che si deve porre è “Devo intervenire o no?”. Ecco una serie di possibili risposte.

1. Non fare niente

I team Agile possono superare i conflitti da soli, anche se hanno raggiunto il livello 3. Perciò, siediti e osserva le loro mosse. Vedi se fanno progressi. Anche se non saranno perfetti, se riescono a superare il conflitto da soli, lascia che lo facciano. Ricorda la massima tao “ogni cosa che fai per il gruppo è una cosa in meno che essi possono fare da soli”. Confucio!

Le approssimazioni del gruppo sono migliori del tuo piano perfetto. Ricorda che l’obiettivo è l’auto organizzazione del team. Se decidi di intervenire, ci sono pochi modi per farlo: analizzare il problema e rispondere, utilizzare la struttura e svelare.

2. Analizzare e rispondere

Questo può essere la migliore risposta di un coach, perché sembra familiare e in un certo senso analitica. Per utilizzare questo approccio il coach deve considerare queste domande:

• Qual è il livello di conflitto?
• Quali sono i problemi?
• Cosa rispondo alla parte A
• Cos rispondo alla parte B
• Quali soluzioni alternative ci sono?
• Cosa farò se non funziona?

Ricorda che nessuno conosce la storia intera. La prospettiva di ogni persona è valida e netta. Se ci sono dieci membri, ci potrebbero essere dieci prospettive, ognuna vera agli occhi del suo autore. Qual è il tuo punto di svolta quando sorge un conflitto? Un bravo coach deve essere capace di identificarla e usarla al servizio del team.

Ecco l’approccio di Keip (2006) per rispondere ai vari livelli di conflittualità:

1.    Problema da risolvere	Collaborazione. Cercare una situazione win-win. Consenso. Apprendere cosa pensa ogni membro del team circa il problema e arrivare, in tempo, ad una decisione che ognuno possa accettare.
2.    Dissonanza	Supporto. Rinforza gli altri per risolvere il problema. Sicurezza. Tutto ciò che ripristina un senso di sicurezza, come la collaborazione o il riposizionamento di valori condivisi dal team.
3.    Contesto	Accomodante. Cedere alla visione di altri quando la relazione è più importante del problema. Questa è una buona strategia solo a breve termine e diventa una responsabilità se utilizzata spesso nel lungo periodo. Negoziare. Quando il conflitto è divisibile, come l’utilizzo di una risorsa condivisa, la negoziazione può funzionare. La negoziazione non funzionerà quando il problema riguarda il valore delle persone. I valori non sono divisibili e una persona che viola i propri valori per un altro si sente come un venduto. Essere fattivi. Raccogliere dati sulla situazione per stabilire i fatti.
4.    Crociata	Stabilire di nuovo strutture sicure. Utilizzare la diplomazia, portando idee da un gruppo all’altro finché non sono in grado di abbassare i toni e utilizzare gli strumenti disponibili ad un livello più basso di conflitto.
5.    Contesto	Fare tutto ciò che è necessario per evitare che le persone continuino ad urtarsi l’un l’altro.

Quando i membri del team abbassano i toni, essi trovano più alternative per gestire il conflitto.

Analizzare e rispondere è il modo più semplice di risolvere un conflitto. Bisogna saper che è anche il modo più debole per creare un team con alte prestazioni, perché mette il coach in una posizione di guida. Inoltre, conta esclusivamente sulle capacità analitiche, che è solo una piccola parte della soluzione del conflitto.

(queste osservazioni sono state tratte dal testo: Coachin Agile Teams di Lyssa Adkins.)

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