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Pivoting Your Agile Portfolio

18 Marzo 2015/in Formazione /da admin

An agile portfolio is one that can respond quickly to changes in business needs. This ability to change directions quickly is what I am referring to as the "pivot". You might remember that pivoting is also a basketball term. It refers to planting your foot (the pivot foot) and then quickly changing directions.

What would you do if there was suddenly a new business direction? How quickly can you respond? There are two ways that most organizations would respond today.

  1. Steal resources from other projects to work on the new priorities. This stretches out the current projects but it allows you to start the new ones.
  2. Cancel projects or place some projects on hold. This will also free up resources to start the new projects, but has the disadvantage of losing the business benefits of the projects that are stopped.

The better approach is to maintain an active portfolio of projects that is staffed in an optimal way to start and finish in as short a timeframe as possible. This may seem obvious but my perception is that in most portfolios there are too many projects in progress. This results in projects being resource constrained. The three month project, for instance, now takes six months. The five month project now takes ten months. Since projects are not ending frequently, sponsors don't want to wait until resources are available. Instead they want their projects to start now. This gets their project in motion, but what it really does is steal resources from other projects and stretch projects out further.

Do you see how this scenario is an illusion? It appears that you are addressing all the business needs because you have many, many projects in progress. However, the key to obtaining business benefit is not when a project starts – but when it is completed.

This is an important concept and I will repeat it again. The business value derived from projects is not based on when the project starts – but when it ends.

You should determine the staffing level that will allow projects to complete as quickly as possible. Don't add too many projects to the portfolio. Having a lot of project is motion creates the illusion of getting a lot of work done, but all it really does is delay the completion of projects.

This brings us back full circle. Having projects that are ending within any given timeframe allows you to "pivot" quickly. As new priorities arise, the new projects can start quickly because there are always current projects ending and resources available.

Do you want an Agile portfolio? One that can pivot quickly? Contact us today to discuss how to optimize your portfolio processes.

World Famous Premium Webinar Series: Ten Keys to Become an  Outstanding Project Manager  –  ALL STUDENTS RECEIVE A FREE TEMPLATE PACKAGE WORTH $197 AFTER THE SESSION!

A new employee in the company mailroom noticed an older man sitting in the corner, sorting mail, weighing packages, adding postage and doing other simple jobs. He asked his supervisor who the man was. "That's Joe." the supervisor said. "He has been with the company for 35 years and is getting close to retirement." "Really?" the new employee replied. "And he's been in the mailroom the whole time?"  "No, he left a number of years ago. But he asked for a transfer back – after spending several years as a project manager."

Have you ever had that feeling? 

You all know that as a project manager you have many responsibilities. These are both process oriented and people oriented. But what are the key areas that can turn a regular project manager into an OUTSTANDING project manager.

You all know that as a project manager you have many responsibilities. But what are the key areas that can turn a regular project manager into an OUTSTANDING project manager. Attend this session with Tom Mochal, President of TenStep, to hear about his top ten keys to success. You will receive a set of practical tips that you can use today. 

TenStep webinars… attend… learn something.

Date: 26 March 2015, 12:00-14:00 (Atlanta time)

 

(Fai sapere a TenStep Italia che partecipi a questo webinar –  grazie)

Corsi ONLINE Disponibili sul sito di  TenStep Italia

Implementazione del Portfolio Management

in lingua Italiana ed in lingua Inglese.

Project Portfolio Management e Project Management Office (parte 1)

19 Novembre 2014/in Metodologie di Project Management /da admin

Convivenza di Project Portfolio Management (PPM) e Project Management Office (PMO)   

Il primo di una serie di articoli di approfondimento sull'opportunità di avere un PPM supportato dal PMO e viceversa.  TenStep Italia dispone di uno schema di riferimento consolidato per la gestione del Portfolio (PortfolioStep) e una metodologia per impostare e condurre correttamente un PMO (PMOStep), tradotto anche in lingua italiana.

PMO Framework

Schema di riferento per creare un Project Management Office

Il PPM è la gestione di un insieme di progetti e programmi nei quali un’azienda investe per implementare la propria strategia. Non basta eseguire bene i progetti, bisogna eseguire quelli giusti. Mentre, la principale responsabilità di un PMO è fornire risorse dedicate ai progetti in modo che i team di progetto siano allineati con gli obiettivi strategici dell’azienda. Quando il PMO non è allineato con le aspettative di business ci possono essere gravi conseguenze per entrambi: PMO e business.

Bisogna fare la massima attenzione nell’avvio di un PMO, poiché circa la metà dei PMO vengono smantellati entro i primi tre anni di vita. Fortunatamente, alcuni PMO risultano efficaci. Analizziamo alcuni esempi per dimostrare che con le giuste conoscenze ed il giusto gioco di squadra si può fare una grande differenza con la combinazione di PMO e PPM.

Quali sono le principali funzioni di PPM e PMO?

 Il PPM è la gestione di un insieme di progetti e programmi nei quali un’azienda investe per implementare la propria strategia. Non basta eseguire bene i progetti, bisogna eseguire quelli giusti. Mentre, la principale responsabilità di un PMO è fornire risorse dedicate ai progetti in modo che i team di progetto siano allineati con gli obiettivi strategici dell’azienda. Entrambi forniscono un buon livello di reporting sullo stato di avanzamento dei progetti e sull’utilizzo delle risorse.

Allineando correttamente queste due funzioni aziendali, nasce un ambiente di supporto che favorisce il successo dei progetti, diventando un’arma strategica del business.

Quali sono le conseguenze della mancanza di un PPM?

In assenza di un PPM si va incontro alle seguenti conseguenze:

  • Management riluttante ad interrompere dei progetti
  • Avvio di nuovi progetti senza considerare il portfolio esistente
  • Nessuna attenzione alle dipendenze
  • Punti decisionali deboli
  • Decisioni sofferte (go/nogo)
  • Nessun criterio rigoroso
  • Scelte basate su emozioni e politica
  • Nessun creterio strategico per la scelta dei progetti

Impatto:

  • Troppi progetti in esecuzione conptemporaneamente
  • Dispersione delle risorse 
  • Esecuzione sofferta dei progetti, specie quelli buoni
  • Troppi progetti di basso valore
  • Bouni progetti affamati di risorse
  • Avvio di progetti sbagliati
  • I progetti mancano di direzione strategica e allineamento

Risultato finale:

  • Aumento del time to market
  • Alto tasso di  progetti falliti
  • Pochi prodotti di successo
  • Lanci caotici dei nuovi prodotti  
  • Troppi fallimenti
  • Impegno diluito
  • I nuovi prodotti non supportano la strategia.

Senza un PPM c’è il rischio di non avere sotto controllo il proprio business con le seguenti principali conseguenze:

  • I progetti passano dallo stato di attenzione a quello di crisi, senza nessun avviso.
  • Verso la fine i progetti improvvisamente risultano in ritardo.
  •  Non si comprende l’impatto da/sugli altri progetti.
  • I progetti in crisi potrebbero essere interrotti molti mesi prima.

Anche se qualche colpa è attribuibile al Responsabile del PMO in termini di comunicazione della prestazione, purtroppo in qusti casi molti problemi dipendono dall’organizzazione, ad esempio:

  • Le informazioni riportate non sono accurate.
  • Il Responsabile del PMO è poco indipendente
  • I progetti partono senza comprendere tutte le dipendenze
  • Alcuni progetti non dovrebbero mai partire

Per risolvere questi problemi, il responsabile del PMO deve spingere e sfidare ciò che vede fornendo continuamente guida attiva e assicurazioni ai team di progetto. Bisogna cambiare affinché i progetti  vadano male all’inizio anziché alla fine, cioè  prima che siano stati fatti investimenti significativi. Per ottenere questo tipo di controllo, il PMO deve avere visibilità e controllo su quattro elementi chiave: persone, denaro, deliverable e benefici sui quali entra in gioco il PPM.

Senza questo tipo di controllo il PMO è destinato ad essere solo reattivo e non attivo. I sintomi di un PMO reattivo sono: troppa attività amministrativa; troppa dipendenza dalle disposizione del management; troppa attività di trattamento dati/informazioni; lotta continua con scadenze non rispettate.

Esigenze da affrontare prima di adottare un PPM

Per adottare un PPM bisogna affrontare e risolvere molte esigenze, tra cui:

  • INTERNAL POLITICS AND CULTURE – Le principali barriere sono politiche e culturali poiché il PMO deve soddisfare stakeholder con obiettivi differenti. Similmente, il PPM richiede modifiche al business per cui incontrerà resistenze da sopra  e da sotto.
  • LACK OF EXECUTIVE SPONSORSHIP  – Mancanza di coinvolgimento e sponsorizzazione del top management nel supporto al PMO. Per superare questa barriera bisogna conquistare la credibilità del top management. Più maturo è l’ambiente nell’utilizzo dei processi di project management, più malleabile sarà il business ad accettare un PPM. La comprensione del ruolo del PPM non può essere abbandonata a livelli manageriali bassi. E’ più importante convincere il top management che implementare ad ogni costo il PPM.
  • INABILITY TO AGREE A COMMON APROACH TO MANAGING PROJECTS  – Incapacità a condividere un approccio nella gestione dei progetti. I Program ed i Project Manager  possono fare resistenza se gli si chiede di modificare il loro modo di operare, motivo per cui il PMO deventa passivo e solo reattivo.
  • SHIFTING BUSINESS/PROJECT PRIORITIES  – Instabilità delle priorità di progetti e del business. I commerciali non gradiscono veder cambiata la priorità del loro business, disattendendo le prescrizioni del PMO.
  • DISAGREEMENT ON THE PACE OF ADOPTION  – Divergenze sull’adozione del PPM. Il miglior modo per ridurre questo attrito è minimizzare l’impatto sulle attività di business ponendo attenzione ai fondamentali: persone, denaro, deliverable e benefici.
  • IMPACT ON EXISTING PROCESSES AND SYSTEMS  – Impatto sui sistemi esistenti. LA mancanza del necessario supporto organizzativo e finanziario può essere una enorme nbarriera all’implementazione del PPM.

Queste sfide disturbano e finché l’organizzazione non guadagna la sua credibilità e governa i fondamentali, il PMO non sarà mai considerato un contributore al business.  

Risultato finale

 Se il tuo PMO soddisfa tutti i seguenti criteri,  ci sono buone probaabilità che è di grande valore e che non viene percepito  come un gap tra gli interessi  dell’azienda e quelli del PMO. Per creare un PMO efficace occorrono best practice e  tecnologia, ecco le caratteristiche di un buon PMO:

  1. Ha obiettivi ben definiti e raggiungibili
  2. Fornisce responsabilità, governance e supervisione
  3. Viene visto come supporto al business ed alla strategia IT
  4. Utilizza metodologie stabilite e schemi di riferimento per il Project Management
  5.  Sa misurare e dimostrare la realizzazione di benefici (valore di business)
  6. Pone l’attenzione sulle esigenze di business e non sui processi
  7. Tiene buone relazioni di management, dall’executive ai project manager

(Fonte: Queste informazioni sono state estratte da una pubblicazione di Keyedin Solutions)

Il prossimo articolo su questo tema spiegherà come PMO e PPM possono lavorare insieme garantendo visibilità, governance, produttività e controllo.

Potrebbero interessarti i seguenti servizi di formazione su questo tema:

  • Preparare e condurre un Project Management Office ( 2 gg – ONSITE)
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