Project Management

 Earned Value con Earned Schedule

Il PMBOK Guide Sesta Edizione indica che le tendenze includono l’espansione del metodo dell’Earned Value (EVM) per comprendere il concetto di Earned Schedule (ES).  L’Earned Schedule adegua la varianza di schedulazione (SV) e  l’indice di prestazione della schedulazione (SPI) al tempo effettivo (AT). In questo articolo riassumiamo 1) le origini e lo scopo principale dell’Earned Value, 2) come si utilizza in pratica e 3) gli effetti dell’Earned Schedule.

Origini dell’Earned Value

E’ proprio vero che la complessità è figlia di concetti molto semplici. Siamo noi che poi pensiamo a complicarceli! Ecco come è stato concepito l’Earned Value, la prima volta dal suo ideatore:

“Earned Value is a concept – the concept that an estimated value can be placed on all work to be performed, and once that work is accomplished that same estimated value can be considered to be “earned.” The utility of this concept as a management tool is that the summation of all earned values for work accomplished when compared to what was actually expended to perform the effort can provide management with a comprehensible, objective indicator of how the total effort or any identifiable segment is progressing.”

Questo è ciò che, nel lontano 1965, elegantemente, scriveva Ernest Fitzgerald, un ingegnere esperto di misurazioni del lavoro. Successivamente, ha sostenuto anche  che l’Earned Value” non è  “nothing more than classic work measurement“.  In realtà, in seguito agli enormi ritardi di importanti progetti come il Sistema Missilistico Polaris e le Missioni Apollo, oltre alle misurazioni della prestazione, esisteva il problema delle previsioni della Stima a Finire  (EAC) dei progetti della Pubblica Amministrazione Americana.

Il primo tentativo del metodo dell’Earned Value si basava su 11 criteri e 57 articoli da formalizzare con i fornitori del  DoD (Dipartimento della Difesa Americana). Ovviamente, ci furono molte resistenze perché il nuovo metodo comportava molte modifiche alle prassi in uso e soprattutto richiedeva l’applicazione rigorosa dei criteri per essere conformi e consistenti.

Nonostante le resistenze, gli ambienti militari e i consulenti dell’industria, cercarono di sostituire il PERT (Program Evaluation and Review Technique), al quale erano abituati,  con il metodo dell’Earned Value. Le criticità più evidenti furono la base delle misurazioni e le proiezioni delle dannate Stime a Finire (EAC).

Il metodo PERT consentiva di rivedere continuamente le stime sia a livello globale che a livello del singolo work package per aggiustare  la baseline in modo da allineare  la Stima a Finire (EAC) all’Actual Cost (AC), mascherando il ritardo finché c’erano i fondi. Praticamente la baseline era molto flessibile!

Il metodo dell’Earned Value, invece, si basava sulla suddivisione dell’ambito del contratto con controlli molto rigidi che impedivano di aggiungere o eliminare lavoro. Pertanto, si passa alla baseline rigida, abbandonando il metodo del PERT.

Nella metà del 1966, l’Earned Value, basato su 11 criteri e 57 passi di audit venne riassunto in 35 criteri, battezzandolo curiosamente   “Cost/Schedule Planning and Control Specification” (C/SPCS), anche se i primi contratti a recepirli arrivarono nel corso del 1968.

Riconosciuta la validità dell’Earned Value, fu deciso di adottarlo per tutti i contratti del DoD, nel Dicembre 1967 con  il documento: “Department of Defense Instruction (DoDI) 7000.2, Performance Measurement for Selected Acquisitions“. Il documento prescriveva, ad alto livello, le politiche per le misurazioni delle prestazioni in tutto il DoD, promettendo una successiva guida  che avrebbe indicato i criteri operativi, che puntualmente arrivò nel 1968, con successivi  chiarimenti e procedure operative fino al 1972.

La lunga gestazionedel metodo EV non scalfì il concetto originale, detto “Minuteman Earned Value” e poi  criteri  C/SPCS, anche se fu nuovamente rivista la terminologia, dando luogo a parecchia confusione che ancora esiste nella mente di qualcuno.

Ai 35 criteri dei primi anni 70, furono affiancate numerose tecniche per monitorare le prestazioni, come, ad esempio, la  Integrated Baseline Review (IBR) del 1994.

Anche se la misurazione della prestazione è stato il componente più critico dell’Earned Value, in realtà, inizialmente con l’Earned Value si voleva risolvere il problema delle Stime a Finire (EAC), il principale obiettivo di  Air Force e del Dipartimento della Difesa Americana (DoD).

Seguirono vari tentativi di trasformare l’Earned Value in uno strumento software. Furono testati centinaia di pacchetti, ma l’alto management del  DoD chiarì che non ci poteva essere un’approvazione basata su nessun prodotto commerciale.  La conformità doveva basarsi soltanto su una combinazione di politiche, procedure, sistemi, prassi e molto importante sull’utilizzo di dati  che dimostrassero l’effettiva implementazione. Ciò è ancora  vero.

Infatti ancora oggi, l’Earned Value va utilizzato con molto rigore altrimenti si rischia di fornire cattive previsioni in termini di tempi e costi di un progetto.

Come funziona l’Earned Value

Alla base del metodo dell’Earned Value ci sono tre metriche:

• Earned Value (EV) – quanto è stato prodotto alla data, apprezzato con i criteri di stime iniziali del progetto
• Actual Cost (AC)  – quando effettivamente è stato speso alla data.
• Planned Value (PV) – quanto era previsto di spendere alla data.

In sostanza, si normalizza tutto al denaro, pur controllando denaro e tempo. Se in un progetto i tre elementi da tenere sotto controllo sono: costi, tempi e qualità, l’Earned Value si occupa solo ti costi e tempi.

Ognuna delle tre  metriche ha le sue criticità.

Planned Value

Il  Planned Value (PV) è l’accumulo delle previsioni di tutti i costi del progetto  e costituisce la baseline dei costi durante il progetto e il BAC (Budget at Completion) a fine progetto. Il grafico assume la forma di una S, perciò è detto anche Curva S.

La bontà di questa curva dipende dalla qualità delle stime. Se il progetto tende ad accumulare ritardi, dipende dalla prestazione del team o dalle stime sbagliate? Di fronte a questo scenario, cosa cambiamo: Il team di lavoro? L’ambito del progetto? Le stime preventive? Oppure la baseline di tempi e/o costi del progetto?

Se non facciamo niente, il ritardo potrà continuare ad aumentare allontanando ulteriormente il completamente del progetto.

Actual Cost

L’Actual Cost (AC) rappresenta i costi sostenuti. Bisogna solo fare attenzione a cosa imputiamo: i costi impegnati?  I costi sostenuti?

Earned Value

L’Earned Value (EV) rappresenta  il valore accumulato in base alle stime iniziali del progetto, ossia quanto è stato prodotto alla data.

Il principale problema che si pone è come imputare il valore di un’attività ancora in corso. Per la legge dei grandi numeri, queste imputazioni per eccesso o per difetto si bilanciano, ma in un piccolo progetto con attività mal dimensionate l’Earned Value potrebbe fornire indicazioni completamente errate.

Per l’imputazione dell’Earned Value vanno stabilite delle regole rigide a livello di organizzazione, in modo che tutti  i progetti si esprimano allo stesso modo e quindi possono essere confrontati in termini di produttività. Esempio: si può non imputare niente all’avvio dell’attività e riconoscere il 100% solo quando l’attività è stata completata. Oppure si può imputare il 50% quando parte l’attività e l’altro 50% quando viene completata. Se adottiamo l’approccio 0% all’inizio e 100% alla fine, corriamo il rischio di considerare in grande ritardo un progetto che in realtà è prossimo al suo completamento, se l’attività è quasi completata.  Un approccio da utilizzare con cautela, è accettare la percentuale di completamento dichiarata dall’esecutore dell’attività. E se caschiamo nella sindrome del 99%, cioè l’esecutore dichiara sempre che sta per finire, ma in realtà non riesce a venirne fuori.

Schedule Variance

La Schedule Variance (SV) è la differenza  tra EV e PV.  Se è positiva, il progetto è in anticipo rispetto alla schedulazione, se è negativa, il progetto è in ritardo.

Cost Variance

Il Cost Variance (CV) è la differenza  tra EV e AC. Se la differenza  è positiva la stima del valore di ciò che è stato realizzato era superione a quanto effettivamente abbiamo speso – teoricamente il progetto sta messo bene. Se la differenza è negativa, il progetto sta andando fuori budget – spediamo più di quanto era stato preventivato.

Schedule Performance Index

Schedule Performance Index (SPI)  è il  rapporto tra  EV e PV. Rappresenta la velocità di esecuzione del progetto. Se il rapporto è maggiore di 1.0, il progetto è in anticipo sulla schedulazione, se è inferiore ad 1.0, il progetto è in ritardo.

Cost Performance Index

Il Cost Performance Index  è il rapporto tra EV e AC, in pratica è  la velocità di spesa del progetto. Se il rapporto è meno di  1.0, il progetto sta andando fuori budget, se è inferiore ad 1.0, il progetto è nel budget.

Budget a Finire

Il  Budget at Completion è la somma di quanto è stoto già speso (AC) più il costo preventivato del lavoro rimanente. Se il  CPI non è 1.0, va tenuto presente che si sta spendendo ad una diversa velocità superiore rispetto a quella pianificata. La formula tipica è:

BAC = AC + (Costo a Budget del Lavoro Rimanente/CPI)

Così si altera la stima del lavoro rimanete allineandola alla velocità produttiva ottenuta alla data. Questa valutazione è molto delicata, perché la maggiore o minore produttività può essere dovuta a fatti contingenti del contesto del progetto, oppure alla capacità produttiva delle risorse,  o alle stime iniziali errate per difetto o per eccesso.

A fronte di  ogni revisione de BAC, occorre ottenere l’approvazione della baseline rivisitata.

Estensione Earned Schedule

Una critica che da alcuni anni viene posta al metodo dell’Earned Value è la debolezza della Varianza di Schedulazione a fine progetto, se il progetto ha accumulato un ritardo significativo.

Il metodo dell’EV misura la prestazione della schedulazione in unità di costi e non di tempo. Pertanto, anche per un progetto che ha accumulato un certo ritardo, a fine progetto, la Schedule Variance risulta nulla e lo Schedule Performance Index è pari a uno.  Praticamente, anche per un progetto in ritardo, appare tutto regolare.

 

Figura presa a prestito da www.earnedschedule.com

La tesi dell’Earned Schedule è che l’EV andrebbe proiettato sulla curva PV per intersecare il valore Earned Schedule (ES), fornendo la giusta varianza di schedulazione in ogni momento del progetto, compreso la fine.  Actual Time (AT) è la nuova metrica introdotta con l’Earned Schedule per rappresentare il momento (durata) in cui l’EV accumulato viene imputato.  Con ES e AT si possono riformulare SV e SPI.

• Schedule Variance diventa SV(t) = ES – AT
• Schedule Performance Index = SPI(t) = ES / AT.

L’idea dell’Earned Schedule (ES) è semplice: Identificare il momento in cui il valore di Earned Value (EV) accumulato avrebbe dovuto essere realizzato. Determinato questo momento, si possono ricavare indicatori più attendibili per Schedule Variance (SV) e  Schedule Performance Index (SPI)

Gli autori Lipke e Henderson spiegano questo grafico così:

“As observed from the figure, all of the PV through May has been earned. However, only a portion of June has been completed with respect to the baseline. Thus the duration of the completed portion of the planned schedule is in excess of 5 months. The EV accrued appears at the end of July, making actual time equal to 7 months. The method of calculation to determine the portion of June to credit to ES is a linear interpolation. The amount of EV extending past the cumulative PV for May divided by the incremental amount of PV planned for June determines the fraction of the June schedule that has been earned.”

Conclusione

Sull’analisi dell’Earned Value e sull’emergente Earned Schedule si potrebbero dire molte altre cose. Una cosa è certa: hanno tutti ragione dal proprio punto di vista. La critica all’EV da parte di Lipke e Henderson è corretta, ma bisognerebbe ricordare che un progetto non è monolitico. E’ discutibile perché si approvano tante varianti in corso d’opera, dando luogo a continue revisioni della baseline di progetto.

Se non siamo in grado di evitare le riduzioni o le estensioni dei progetti per i più svariati motivi, non possiamo meravigliarci se nell’ultima iterazione scompare la Schedule Variance.

L’obiettivo del progetto è eseguire tutto il lavoro con il budget disponibile. La considerazione che forse manca è  quella contenuta già nel concetto originale dell’Earned Value. “Ogni revisione della baseline dà origine ad un nuovo progetto che comprende soltanto il lavoro rimanente“. In pratica è inutile guardarsi indietro, quello che è stato è stato, l’attenzione deve essere rivolta solo a ciò che si può ancora fare meglio. Per questo motivo è utile il concetto  Earned Value (EV)  con l’estensione dell’Earned Schedule (ES), anche se non tutta la comunità lo condivide.

Contattaci per  altri chiarimenti