Corsi di TenStep Italia.
Un Team Agile Deve Finire Sempre il Lavoro di uno Sprint?
Da una riflessione di Mike Cohn
Quando un team Agile decide quale lavoro eseguire in uno Sprint, prelevandolo dal Backlog, ScrumMaster e Product Owner si aspettano che il team completi quel lavoro entro la fine dello Sprint. Non sempre ciò è possibile.
Normalmente, il team si impegna ad eseguire solo il lavoro che ritiene di poter completare. In realtà, non si tratta proprio di un impegno a finire, ma della speranza di farcela. Quando un team assume una certa quantità di lavoro in uno Sprint, sta solo dicendo che farà del suo meglio per realizzare quella quantità di lavoro nello Sprint. Ma esiste la possibilità che non ci riesca e questo non dovrebbe avere nessuna conseguenza sul team.
In pratica, l’impegno del team non costituisce una garanzia. Il team farà solo del suo meglio per realizzare quanto più lavoro possibile. Di solito, nell’80% – 90% delle volte il team finisce il lavoro dello Sprint. Sarebbe auspicabile che avvenisse il 100% delle volte, ma non è così.
Non conviene star lì a misurare quanti Sprint sono stati completati al 100%. La forza del metodo Agile consiste proprio nel fatto che si pianifica di Sprint in Sprint ed il lavoro non completato in uno Sprint può essere recuperato (ripianificandolo) nello Sprint successivo per restare allineati con il backlog. Il team ha la responsabilità, ma anche l'autonomia, di pianificare il lavoro di ogni Sprint.
Mike Cohn suggerisce di non insistere nel calcolare con precisione la percentuale di lavoro eseguito in uno Sprint. Potrebbe avere un effetto negativo sul team. La misurazione puntuale del lavoro eseguito potrebbe creare disfunzionalità nel comportamento del team.
Se pretendiamo che un team esegua tutto il lavoro inserito in ogni Sprint, il team potrebbe rispondere pianificando meno lavoro per gli Sprint successivi per cautelarsi. Invece, conviene sempre che il team prenda in carico qualcosa in più di quello che è in grado di fare, a patto che non vi siano ripercussioni sul team stesso, se qualche volta non completa il lavoro di uno Sprint.
Bisogna lasciar libero il team di impegnarsi il più possibile, in modo che possa fare il massimo, ma non necessariamente tutto. Se un team completa tutto il più delle volte, l’organizzazione avrà una buona intesa sulla prevedibilità. E questo fa solo che bene all’utilizzo di Agile.
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Come Essere un Grande Project Leader
L’aspirazione di ognuno di noi è diventare un fantastico leader!
E’ difficile diventare un grande leader nel breve periodo. Ma se devi gestire un gruppo di progetto per un ragionevole periodo di tempo hai la possibilità di mostrare tutta la tua qualità di leadership.
Segui queste quattro semplici regole per riuscirci:
- Imposta chiari obiettivi di progetto
Tutti i bravi leader si assicurano che il loro team sappia il motivo per cui stanno insieme e cosa stanno cercando di realizzare. Ciò dà al team uno scopo e rende chiaro cosa cercano di ottenere insieme. E’ moto più facile guidare un team se tutti sanno dove stanno andando. Ci dovrebbero essere pochi obiettivi (da 4 a 7) in modo che sia più facile per il team concentrarsi su quelli più importanti.
- Motiva singolarmente i tuoi collaboratori
Scopri cosa motiva le persone del tuo team. Per qualcuno è il salario, per altri è fare il lavoro che gli piace e per altri può essere lavorare in un grande team (il senso di appartenenza). Conoscendo i fattori motivanti di ognuno, puoi mantenere il team motivato durante tutto il progetto. Alcuni approcci, come gli esercizi di team building, possono motivare un intero gruppo. Altre attività bisogna rivolgerle al singolo membro del team.
- Riconosci le buone prestazioni
I grandi leader riconoscono le grandi prestazioni sull’intero team. Bisogna sempre cercare nuovi modi di riconoscere al team il comportamento corretto. I sono due modi per farlo. Il primo è quando il team raggiunge insieme un certo target. Per esempio, potresti organizzare una cena quando il team completa una fase di progetto nei tempi. Il secondo tipo di riconoscimento è più personale. A quei membri del team che si sono distinti con una prestazione eccezionale, offrire un premio speciale per la buona prestazione. Il premio, non necessariamente deve essere costoso. E’ il pensiero che conta e il riconoscimento personale che la persona riceve.
- Continua a sviluppare la tua professionalità
I grandi leader di progetto cercano continuamente di migliorare la loro capacità di guidare il team. Oggi, ci sono tante fonti per informarsi e formarsi: corsi in persona, e-class, libri, riviste, siti web, webinar, seminari e tanto altro.
Molti grandi leader stanno costantemente in contatto con TenStep per sapere le novità sulla disciplina del project management e per farsi consigliare ogni qualvolta stanno affrontando una nuova sfida. Contattaci quando vuoi!
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I cinque documenti più importanti di un progetto
In un progetto si utilizzano tantissimi documenti di project management. Ecco i cinque documenti fondamentali per gestire correttamente un progetto.
1.Il Project Charter
Prima di iniziare l’esecuzione di un progetto, devi sapere cosa dovrai realizzare. Il capitolato (charter) ti dovrebbe fornire queste informazioni. L’approvazione del project charter autorizza il progetto a partire. Il charter viene creato alla fine della fase preliminare del progetto secondo il PMBoK, più pragmaticamente alla fine della Pianificazione (Definizione del lavoro e schedulazione) secondo la metodologia TenStep. Contiene gli obiettivi del progetto, l’ambito (deliverable e perimetro), rischi, assunzioni, vincoli, dipendenze, diagramma delle milestone, budget e organigramma del progetto.
Il project charter funge da forza stabilizzante una volta che il progetto è stato avviato. Successivamente, verrà visto in dettaglio cosa il progetto deve realizzare, ma il project charter costituisce la pietra miliare sull’idea iniziale del progetto e garantisce che il progetto non soccomba alle falle dell’ambito.
2.La Schedulazione del progetto
Il project charter dice cosa farà il progetto. La schedulazione mostra come e quando sarà fatto. La schedulazione è un documento indispensabile per controllare efficacemente il progetto.
La schedulazione indica l’inizio e la fine del progetto, raggruppando le attività che stanno in mezzo in fasi, quindi in una schedulazione troviamo: Inizio – fasi – attività – task – Fine.
Ad ogni task viene assegnata una durata, una e se eventualmente dipende da un task precedente o da altre attività. Questo documento costituisce la baseline per controllare se il progetto è in linea con i tempi e se rispetterà le sue scadenze o se c’è bisogno di qualche aggiustamento alla tempificazione.
3.Il Budget di progetto
Durante il processo di pianificazione viene stimato il costo delle risorse necessarie per realizzare il progetto. I costi stimati vengono convertiti nel budget di progetto da gestire nel corso del progetto stesso.
4.Lo Stato di Avanzamento (SLA)
E’ importante tenere tutti informati sui progressi del progetto, una volta che tutto è stato avviato. Non c’è modo migliore per farlo, che mettere insieme un report di stato di avanzamento del progetto, da emettere periodicamente. Uno stato di avanzamento dovrebbe contenere le risposte alle seguenti domande:
- Cosa è stato realizzato nel periodo dal report precedente?
- Cosa bisognava fare in questo periodo?
- Cosa è in via di completamento?
- Ci sono esigenze speciali che bisogna discutere?
Lo scopo dello SLA è gestire le aspettative riguardanti il progetto. Uno stato di avanzamento non deve essere ridondante mettendo insieme troppe informazioni, ma deve essere sempre facile da leggere. E’ bene rappresentarlo con una qualche codifica (per esempio: verde, giallo e rosso, come il semaforo) che possa dare immediatamente un’idea dello stato del progetto.
5.Il Registro dei Rischi (o Risk Log)
Il project manager ha il compito di far fare il lavoro. Però, ci sono potenziali problemi che potrebbero impedire la realizzazione del lavoro necessario. Questi potenziali problemi sono noti come rischi.
Bisogna gestire i rischi su base regolare e prevenirne il loro accadimento che potrebbe impattare il progetto. Il posto migliore per fare ciò è il Risk Register. Questo documento identifica i potenziali rischi e li categorizza per probabilità di accadimento e gravità del loro impatto sul progetto se accadono. Contiene anche la tua strategia di risposta che descrive come intendi gestire il singolo rischio.
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Mi piacerebbe accostare la disciplina del Project Management alla Filosofia di Eraclito, il quale con “panta rei” forse alludeva al fatto che tutto scorre. In realtà, in un frammento di Eraclito (Efeso, 550 a.C. ca. – 480 a.C. ca.) si legge: “non possiamo bagnarci due volte nello stesso fiume”
Accadeva circa 2.500 anni fa, quando non esisteva la televisione e neanche Internet. Figuriamoci cosa direbbe oggi Eraclito, constastando che Internet azzera le distanze, minimizza i tempi rendendo tutto più veloce e frenetico.
Nel sito di TenStep Italia, gli executive vengono invitati a riflettere sul concetto di “panta rei” perché il cambiamento è diventato vorticoso e i progetti necessitano sempre di più competenze, ovunque essi vengano realizzati. Verrebbe da ricordare un altro detto: “Chi si ferma è perduto!”
Tornando ad Eraclito segnalo una lezione di Filosofia Antica di un professore moderno: Eraclito: il “panta rei” e il Logos.
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