Convivenza di Project Portfolio Management (PPM) e Project Management Office (PMO)   

Il primo di una serie di articoli di approfondimento sull'opportunità di avere un PPM supportato dal PMO e viceversa.  TenStep Italia dispone di uno schema di riferimento consolidato per la gestione del Portfolio (PortfolioStep) e una metodologia per impostare e condurre correttamente un PMO (PMOStep), tradotto anche in lingua italiana.

Il PPM è la gestione di un insieme di progetti e programmi nei quali un’azienda investe per implementare la propria strategia. Non basta eseguire bene i progetti, bisogna eseguire quelli giusti. Mentre, la principale responsabilità di un PMO è fornire risorse dedicate ai progetti in modo che i team di progetto siano allineati con gli obiettivi strategici dell’azienda. Quando il PMO non è allineato con le aspettative di business ci possono essere gravi conseguenze per entrambi: PMO e business.

Bisogna fare la massima attenzione nell’avvio di un PMO, poiché circa la metà dei PMO vengono smantellati entro i primi tre anni di vita. Fortunatamente, alcuni PMO risultano efficaci. Analizziamo alcuni esempi per dimostrare che con le giuste conoscenze ed il giusto gioco di squadra si può fare una grande differenza con la combinazione di PMO e PPM.

Quali sono le principali funzioni di PPM e PMO?

 Il PPM è la gestione di un insieme di progetti e programmi nei quali un’azienda investe per implementare la propria strategia. Non basta eseguire bene i progetti, bisogna eseguire quelli giusti. Mentre, la principale responsabilità di un PMO è fornire risorse dedicate ai progetti in modo che i team di progetto siano allineati con gli obiettivi strategici dell’azienda. Entrambi forniscono un buon livello di reporting sullo stato di avanzamento dei progetti e sull’utilizzo delle risorse.

Allineando correttamente queste due funzioni aziendali, nasce un ambiente di supporto che favorisce il successo dei progetti, diventando un’arma strategica del business.

Quali sono le conseguenze della mancanza di un PPM?

In assenza di un PPM si va incontro alle seguenti conseguenze:

• Management riluttante ad interrompere dei progetti
• Avvio di nuovi progetti senza considerare il portfolio esistente
• Nessuna attenzione alle dipendenze
• Punti decisionali deboli
• Decisioni sofferte (go/nogo)
• Nessun criterio rigoroso
• Scelte basate su emozioni e politica
• Nessun creterio strategico per la scelta dei progetti

Impatto:

• Troppi progetti in esecuzione conptemporaneamente
• Dispersione delle risorse 
• Esecuzione sofferta dei progetti, specie quelli buoni
• Troppi progetti di basso valore
• Bouni progetti affamati di risorse
• Avvio di progetti sbagliati
• I progetti mancano di direzione strategica e allineamento

Risultato finale:

• Aumento del time to market
• Alto tasso di  progetti falliti
• Pochi prodotti di successo
• Lanci caotici dei nuovi prodotti  
• Troppi fallimenti
• Impegno diluito
• I nuovi prodotti non supportano la strategia.

Senza un PPM c’è il rischio di non avere sotto controllo il proprio business con le seguenti principali conseguenze:

• I progetti passano dallo stato di attenzione a quello di crisi, senza nessun avviso.
• Verso la fine i progetti improvvisamente risultano in ritardo.
•  Non si comprende l’impatto da/sugli altri progetti.
• I progetti in crisi potrebbero essere interrotti molti mesi prima.

Anche se qualche colpa è attribuibile al Responsabile del PMO in termini di comunicazione della prestazione, purtroppo in qusti casi molti problemi dipendono dall’organizzazione, ad esempio:

• Le informazioni riportate non sono accurate.
• Il Responsabile del PMO è poco indipendente
• I progetti partono senza comprendere tutte le dipendenze
• Alcuni progetti non dovrebbero mai partire

Per risolvere questi problemi, il responsabile del PMO deve spingere e sfidare ciò che vede fornendo continuamente guida attiva e assicurazioni ai team di progetto. Bisogna cambiare affinché i progetti  vadano male all’inizio anziché alla fine, cioè  prima che siano stati fatti investimenti significativi. Per ottenere questo tipo di controllo, il PMO deve avere visibilità e controllo su quattro elementi chiave: persone, denaro, deliverable e benefici sui quali entra in gioco il PPM.

Senza questo tipo di controllo il PMO è destinato ad essere solo reattivo e non attivo. I sintomi di un PMO reattivo sono: troppa attività amministrativa; troppa dipendenza dalle disposizione del management; troppa attività di trattamento dati/informazioni; lotta continua con scadenze non rispettate.

Esigenze da affrontare prima di adottare un PPM

Per adottare un PPM bisogna affrontare e risolvere molte esigenze, tra cui:

• INTERNAL POLITICS AND CULTURE – Le principali barriere sono politiche e culturali poiché il PMO deve soddisfare stakeholder con obiettivi differenti. Similmente, il PPM richiede modifiche al business per cui incontrerà resistenze da sopra  e da sotto.
• LACK OF EXECUTIVE SPONSORSHIP  – Mancanza di coinvolgimento e sponsorizzazione del top management nel supporto al PMO. Per superare questa barriera bisogna conquistare la credibilità del top management. Più maturo è l’ambiente nell’utilizzo dei processi di project management, più malleabile sarà il business ad accettare un PPM. La comprensione del ruolo del PPM non può essere abbandonata a livelli manageriali bassi. E’ più importante convincere il top management che implementare ad ogni costo il PPM.
• INABILITY TO AGREE A COMMON APROACH TO MANAGING PROJECTS  – Incapacità a condividere un approccio nella gestione dei progetti. I Program ed i Project Manager  possono fare resistenza se gli si chiede di modificare il loro modo di operare, motivo per cui il PMO deventa passivo e solo reattivo.
• SHIFTING BUSINESS/PROJECT PRIORITIES  – Instabilità delle priorità di progetti e del business. I commerciali non gradiscono veder cambiata la priorità del loro business, disattendendo le prescrizioni del PMO.
• DISAGREEMENT ON THE PACE OF ADOPTION  – Divergenze sull’adozione del PPM. Il miglior modo per ridurre questo attrito è minimizzare l’impatto sulle attività di business ponendo attenzione ai fondamentali: persone, denaro, deliverable e benefici.
• IMPACT ON EXISTING PROCESSES AND SYSTEMS  – Impatto sui sistemi esistenti. LA mancanza del necessario supporto organizzativo e finanziario può essere una enorme nbarriera all’implementazione del PPM.

Queste sfide disturbano e finché l’organizzazione non guadagna la sua credibilità e governa i fondamentali, il PMO non sarà mai considerato un contributore al business.  

Risultato finale

 Se il tuo PMO soddisfa tutti i seguenti criteri,  ci sono buone probaabilità che è di grande valore e che non viene percepito  come un gap tra gli interessi  dell’azienda e quelli del PMO. Per creare un PMO efficace occorrono best practice e  tecnologia, ecco le caratteristiche di un buon PMO:

1. Ha obiettivi ben definiti e raggiungibili
2. Fornisce responsabilità, governance e supervisione
3. Viene visto come supporto al business ed alla strategia IT
4. Utilizza metodologie stabilite e schemi di riferimento per il Project Management
5.  Sa misurare e dimostrare la realizzazione di benefici (valore di business)
6. Pone l’attenzione sulle esigenze di business e non sui processi
7. Tiene buone relazioni di management, dall’executive ai project manager

(Fonte: Queste informazioni sono state estratte da una pubblicazione di Keyedin Solutions)

Il prossimo articolo su questo tema spiegherà come PMO e PPM possono lavorare insieme garantendo visibilità, governance, produttività e controllo.

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